Notas sobre la guía de transiciones de liderazgo de Michael Watkins.
Libro: The First 90 Days de Michael D. Watkins
Enfoque: Estrategias comprobadas para ponerse al día más rápido e inteligentemente en nuevos roles de liderazgo
A medida que aprendas más, formularás hipótesis sobre lo que está sucediendo y por qué. Cada vez más, tu aprendizaje se orientará hacia desarrollar y probar esas hipótesis.
Comienza generando preguntas sobre el pasado, el presente y el futuro:
Muchos líderes tienden a lanzarse y empezar a hablar con la gente. Obtendrás mucha información informal de esta manera, pero no es eficiente. Esto se debe a que su falta de estructura dificulta saber cuánto peso darle a las observaciones de cada individuo.
En su lugar, deberías considerar usar un proceso de aprendizaje estructurado.
Al diagnosticar una nueva organización, comienza reuniéndote con tus reportes directos uno a uno. Hazles esencialmente las mismas cinco preguntas:
Estas cinco preguntas, junto con una escucha atenta y un seguimiento reflexivo, seguramente revelarán muchas ideas. Al hacer a todos el mismo conjunto de preguntas, puedes identificar puntos de vista prevalentes y divergentes y así evitar dejarte influir por la primera persona o la más enérgica o elocuente con la que hables.
| Método | Usos | Útil para |
|---|---|---|
| Encuestas de clima organizacional | Conocer la cultura y la moral. Muchas organizaciones realizan estas encuestas regularmente, y puede que ya exista una base de datos disponible. | Útil para gerentes de todos los niveles si el análisis está disponible específicamente para tu unidad o grupo. La utilidad depende de la granularidad de la recolección y el análisis. |
| Conjuntos estructurados de entrevistas | Identificar percepciones compartidas y divergentes sobre oportunidades y problemas. Se puede entrevistar a personas del mismo nivel en diferentes departamentos (corte horizontal) o profundizar a través de múltiples niveles (corte vertical). | Más útil para gerentes que lideran grupos de personas de diferentes áreas funcionales. Puede ser útil en niveles inferiores si la unidad está experimentando problemas significativos. |
| Grupos focales | Explorar temas que preocupan a grupos clave de empleados, como problemas de moral entre trabajadores de producción o servicio de primera línea. Fomentar la discusión promueve una comprensión más profunda. | Más útil para gerentes de grandes grupos de personas que realizan una función similar, como gerentes de ventas o gerentes de planta. Puede ser útil para gerentes senior como una forma de obtener rápidamente percepciones de grupos clave de empleados. |
| Análisis de decisiones pasadas críticas | Iluminar patrones de toma de decisiones y fuentes de poder e influencia. Selecciona una decisión reciente importante y examina cómo se tomó. | Más útil para gerentes de nivel superior de unidades de negocio o grupos de proyecto. |
| Análisis de procesos | Examinar interacciones entre departamentos y funciones y evaluar la eficiencia de un proceso. Selecciona un proceso importante, como la entrega de productos a clientes o distribuidores, y asigna un grupo multifuncional para mapear el proceso e identificar cuellos de botella y problemas. | Más útil para gerentes de unidades o grupos en los que se debe integrar el trabajo de múltiples especialidades funcionales. Puede ser útil para gerentes de nivel inferior como una forma de entender cómo sus grupos encajan en procesos más amplios. |
| Visitas a plantas y mercados | Aprender de primera mano de las personas cercanas al producto. Las visitas a plantas te permiten conocer al personal de producción de manera informal y escuchar sus preocupaciones. Las visitas al mercado pueden presentarte a clientes, cuyos comentarios pueden revelar problemas y oportunidades. | Más útil para gerentes de unidades de negocio. |
| Proyectos piloto | Obtener una comprensión profunda de las capacidades técnicas, la cultura y la política. Aunque estas ideas no son el propósito principal de los proyectos piloto, puedes aprender mucho de cómo la organización o el grupo responde a tus iniciativas piloto. | Útil para gerentes de todos los niveles. El tamaño de los proyectos piloto y su impacto aumentarán a medida que asciendas en la organización. |
Tu agenda de aprendizaje define lo que quieres aprender. Tu plan de aprendizaje define cómo vas a aprenderlo. Traduce los objetivos de aprendizaje en conjuntos específicos de acciones, identificando fuentes prometedoras de información y usando métodos sistemáticos, que aceleran tu aprendizaje.
Tu plan de aprendizaje es una parte crítica de tu plan general de 90 días.
Notas de The First 90 Days de Michael D. Watkins. Altamente recomendado para cualquier persona que comience un nuevo rol de liderazgo.